一般企业难以有效推行绩效管理有很多方面的原因，管理基础的好坏、人力资源从业人员的专业水准、团队成员对绩效管理的认识程度都有可能是绩效管理推行过程中的阻力。个人认为有效地推行成功的绩效管理方案是企业“天时、地利、人和”共同作用的结果。借用马航MH370飞机失联的热点事件，如果将绩效管理形象地比喻为一架由各个精密部件组成的飞机。那么任何一个零件的缺陷或故障都可能导致这架飞机失事。没有合适的跑道及气候条件难以起飞，没有熟练的操作机师难以使飞机平稳和安全的起降等等。

　　何谓企业推行绩效管理的“天时”？诸葛亮草船借箭为什么会胸有成竹？这是因为诸葛亮算好了第三日定会有大雾。如果没有这个“天时”作为强大的保障因素，单凭几艘破草船是借不到十万支箭的。正所谓，做任何事情，不但要有好的工具和方法，时机的选定也相当的重要。选中特定时机去做特定的事，事半功倍。相反，为了推行而去推行，势必达不到预期的效果，毕竟绩效管理的直接表现形式是绩效考核，而不合理的绩效考核方案导致的结果就不能真正体现公平性和激励性原则。该奖励的没得到奖励，该处罚的也没有受到处罚，其结果必然导致群雄“揭竿而起”，而混日子者“暗自窃喜”。通过金蓝盟公司多期的辅导，公司广大干部员工对推行绩效管理充满着信心与期待，希望能通过绩效管理来提升各自的工作效率，打通业务流程的各个环节，从而提升组织绩效和自身价值，公司的决策层也一致认为应该推行绩效管理，这就是一个非常好的推行时机。

　　所谓“地利”，就是指企业要具备绩效管理推行的基础条件。绩效管理的基础条件首先是公司的组织架构要相当地清晰，部门职能要非常的明确，继而岗位职责清楚界定。其次，企业要有明确的战略目标，并有相对应的管理制度。再次，业务流程是否清晰，各个环节的“权、责、利”是否高度统一。人力资源相配套的模块能否支持绩效结果的运用？企业具不具备绩效导向的文化氛围？值得欣慰的是，经过金蓝盟咨询公司多期的辅导和研讨，我们公司已经具备了绝大多数“地利”的资源。但，还是会有部分条件还不完全具备，那怎么办？很简单，我们要去创造，而且要积极地去创造。个别同事报怨推行绩效管理的条件还不成熟，不支持推行绩效管理，甚至极力反对推行绩效考核。其实，一个职员存在的价值就是基于条件还没有完全具备，正因为条件不具备，企业才需要你，才有你发挥的空间和意义，难道不是吗？

　　所谓“人和”，就是指企业的广大干部员工是不是从内心真正认同绩效管理，真正支持绩效管理的推行，而且能积极地贯彻执行绩效管控制度？各级管理者与员工对绩效管理相关的咨询成果是否已经了然于胸？当然，推行绩效管理最最重要的一点是人力资源管理者的专业能力和水平。首先，他有没有诊断能力。公司运营过程中需要完善和加强的环节是否能够把握准确？其次，他有没有强大的说服能力，能不能从根本上阐明绩效管理的思路和个中利害关系。第三，他有没有解决问题的专业能力，出现问题能否提出有效的解决方案，能否辅导各级管理者进行绩效管理？金蓝盟咨询公司不但为我们梳理了科学绩效管理体系所必需的各类制度、标准、规范，还教会了我们科学绩效考核工具的使用方法。更重要的一点，公司正通过各种方法积极引进各领域急需的专业人才来主导各个业务模块的规范化运作，我相信，“人和”的条件也就具备了。

　　由于各种原因，我们企业发展前期没有条件让自己积累规范的、专业的、成功的绩效管理推行经验，我们才要学习别人成功的经验，来提升我们自己专业能力和水平。现在我们公司已经具备了推行绩效管理的“天时、地利、人和”，我们每个成员都应该加入到推行绩效管理的洪流中来，并积极配合与支持绩效管理工作的开展。当然，在推行绩效管理的时候，要结合公司发展的实际差异性因素，对咨询成果进行消化、吸收、改进，如果照搬整套的咨询成果，拿来即用，肯定会出现部分水土不服的现象。这个时候，我们并不是要否定或放弃绩效管理，而是应该立足于企业实际情况，灵活运用，不拘泥于形式，不断地改进总结，力求取得一套适合于本企业现阶段的发展要求，同时又能兼顾战略发展方向的绩效管理体系。取得一点成绩也不能沾沾自喜，自以为得道，失败了也没必要气馁，找到问题并解决问题，重新开始就行了。