我的梦想是把欣旺达打造成一家基业长青的企业
1992年，25岁的王明旺先生和王威先生在深圳白手起家，进入电池行业。1997年，欣旺达正式注册成立，成立之初，小作坊仅三四名员工。2016年，经过长达二十年的发展，欣旺达在3C电池领域取得了骄人成绩，成为拥有一万多人的大规模集团公司。集团化是企业发展壮大过程中必然的选择。因此，集团化管控问题也是企业成长必然遇到的问题。欣旺达在传统制造业向新能源服务方向转型升级的关键期，需要适应企业发展阶段的管理制度。
4月8日，由人力资源中心主导的集团化管控项目启动大会在VIP会议室召开，欣旺达一方与全球最佳人力资源公司美世咨询一道探究我司的集团化管控问题。
欣旺达需要一整套合适的集团化管控制度
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
“我一直在想如何把企业做成一个基业长青的企业，这是我做企业的梦想。”董事长王明旺在交流中谈到，欣旺达正处于转型升级的关键期，在企业发展的过程中，公司的管理与规范化升级却明显滞后于企业发展的速度。“欣旺达需要一套制度，来发展好产业”，而集团化管控，正当其时。
HR总监李章溢在会议上谈到，公司正面临一些问题和挑战：如何提升传统业务的同时发展新业务；如何通过集团管控为各业务、各地域、各子公司的发展保驾护航；如何建立向奋斗者、开拓者倾斜的激励制度与企业文化；如何打造有使命感、有事业心、有胸怀、有担当的高管团队和领导班子。李章溢说道，公司发展到现阶段，不仅需要运营创新、产品创新、战略创新，更需要管理创新，以产生一种难以被模仿的优势。
管控模式需“因企而异”
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
“世间无不可医之病，但需对症下药。”集团化管控模式必须根据企业的特殊性，有的放矢。
其一，以客户为中心。“欣旺达发展的根本是以客户、以业务为中心的结果，这也是欣旺达未来的重中之重。”副总裁项海标在启动会上谈到，管理创新很重要，但是希望美世咨询在启动集团化管控项目时，坚决不抛弃欣旺达以客户为中心的理念。
其二，采用差异化战略。项海标谈及，集团化管控的最大问题在于公司新老业务的区分。能源互联网等新业务版块在现阶段的发展存在困难，但极具发展潜力，新业务版块需要各部门扶持，最终实现“百花齐放”。实行集团化管控，不能一刀切。
其三，重效率。实行集团化管控，需要去除大企业的“企业病”，提升办事效率。
其四，据公司人才实际情况定位。“公司的高层都是实干家”，王总提出，欣旺达高管团队的管理理论知识相对薄弱，美世咨询一方可开展多方面培训，同时高管团队加强管理学习，让理论与实践结合。
集团管理控制无固定模式。在制定管控制度上，须因“企”而异。
领导班子要从“敲钟人”到“造钟者”身份转变
美世咨询公司总部设在纽约，是全球最佳人力资源管理公司之一。此次欣旺达与美世的合作，是借助强有力的“外脑”，诊断并去除阻碍公司发展的“顽疾”，实现管理制度升级，为基业长青奠定坚实基础。
从敲钟人到造钟者。针对集团化管控，管理者要“从敲钟到造钟”的方向转变。造钟者和敲钟人最大的区别在于：“造钟者”会设计一种结构，能够长久地报时，而“敲钟人”自己能够准确报时，一旦他离开后，一切就又变得混乱了。一个成熟的组织，更需要一个造钟者，而不是敲钟人。
化压力为动力。“前车之鉴，后事之师。”董事长王明旺坦诚，自己每天都处于压力之中。现代企业瞬息万变，公司发展壮大再颓然消亡的案例不绝于耳，事实证明只有适者才能生存。高管团队应把压力化为动力，充分参与到集团化管控项目当中，形成一套完整的管理思路与规则。“我时刻感受着压力，公司从小做大花了20多年，有可能企业做大了半年就没了，希望各部门负责人形成一套管理企业、部门的好的思路和规则，这样我们的企业就会少走弯路。”
学习。“我希望学习是欣旺达很好的传统，并一直流传下去。”王总说道，欣旺达人要学会从项目中学习和总结，让自己成为该领域的专家。
集团化管控是一项系统工程
此次聘请美世咨询公司，主要是实现公司的管控模式选择、总部功能定位、组织与职责、权限体系、核心管控流程、业绩评估与激励等目标。
集团化管控体系建设是一个系统性的过程，不能一蹴而就。欣旺达将携手美世从组织入手，落地在绩效管理之中，未来持续对人才梯队与领导力进行优化，确保组织与人力资源体系能够支援公司的有效转型。
美世咨询项目经理王臻介绍，项目工作周期为10周，分三个阶段，共有5次会议。第一个阶段是组织有效性诊断，第二阶段是集团管控与组织设计，第三阶段是组织绩效体系优化。5次会议分别为：组织有效性诊断汇报会，管理与组织高层研讨会，集团组织成果及绩效方案汇报会，组织绩效研讨论会。项目启动实施的过程，需要所有高管团队的强力支撑和欣旺达人的密切配合。
集团化管控项目的实施，需要公司各部门与美世集团密切配合，把项目落实，创建符合欣旺达发展阶段的管理模式。通过管理创新，为各业务版块、各子公司的发展保驾护航，同时打造有事业心、能“造钟”的高管团队和领导班子，建立向奋斗者、开拓者倾斜的激励机制与企业文化，推动公司长久发展。
